+31 35 3690039 contact@station10.nl

3 belangrijke randvoorwaarden

door Martijn Kruiswijk, partner bij Station10

martijn-cNiet al onze klanten weten wat Station10 aan opdrachten uitvoert en welke bruikbare generieke inzichten we daarmee verzamelen. Vanaf deze maand delen experts van Station10 daarom regelmatig hun kennis over een onderwerp of thema. Martijn Kruiswijk, partner van Station10, trapt af met een tweeluik over complex projectmanagement met een zwaarwegende ICT-component.

Als senior projectmanager word ik door bedrijven dikwijls ingeschakeld voor de complexere ‘afdeling overstijgende’ projecten. Soms zijn het projecten die in de opstartfase zitten, maar het komt ook voor dat een project moet worden vlot getrokken omdat het muurvast zit. En het meest frustrerende voor een manager is dat hij of zij soms geen idee heeft waarom dat zo is. Regelmatig zie ik dat de oplossing gezocht wordt in het aanpassen van het project, terwijl de randvoorwaarden om het project succesvol te maken ontbreken. Ik bespreek drie essentiële randvoorwaarden, die -hoe logisch ze ook klinken- vaak niet (volledig) aanwezig zijn.

Randvoorwaarde 1: De neuzen dezelfde kant op

Als ik bij een mediaorganisatie binnen kom om een complex project te managen trek ik allereerst mijn agenda. Ik plan kennismakingsgesprekken met iedereen die op één of andere manier in het project zit én met de mensen die er belang in hebben. Belanghebbende zijn vaak de personen op c-level niveau zoals de CEO, CIO, CMO of CCO. De neuzen moeten dezelfde kant op staan, zodat de richting duidelijkheid is en het project daarmee vooruit kan. Regelmatig wordt er echter, overigens met de beste bedoelingen, te sterk vanuit de eigen (afdelings-)belangen en KPI’s gewerkt en gestuurd.

Dit klinkt natuurlijk logisch, maar de praktijk blijkt echt anders. Ik geef een voorbeeld van zo’n project met een zwaarwegende ICT-component . Een mediabedrijf wenst een nieuwsapplicatie te lanceren voor gebruikers. Sales wil zoveel mogelijk display advertisement in de app zetten want dat levert geld op. De afdeling journalistiek wil juist dat er zoveel mogelijk redactionele content in komt. En de marketingdirecteur streeft naar een model waarin er niet met gratis artikelen wordt gestrooid omdat hij zoveel mogelijk gebruikers op zoveel mogelijk plekken wil verleiden tot het aanschaffen van een abonnement.

Het is managers niet kwalijk te nemen dat ze hun eigen doelen en afdeling vooropstellen. Grote projecten raken vaak verschillende afdelingen en het is aan de projectmanager te zorgen dat de neuzen dezelfde kant op staan en dat er niets over de hoofden van de projectgroepleden wordt uitgevochten.

Randvoorwaarde 2: De juiste mensen vrijmaken (en niet alleen bij development)

Een tweede ontbrekende randvoorwaarde die ik regelmatig zie is dat niet de juiste mensen in het project zitten, of dat ze er wel op zitten maar niet voldoende tijd beschikbaar hebben om het project goed uit te voeren. En dan heb ik het dus niet alleen over development uren (daar wordt doorgaans wel rekening mee gehouden) maar vooral over de tijd die uit de business zélf beschikbaar moet worden gesteld. Om mee te werken aan wat er gaat worden gebouwd of om de integratie of lancering voor te bereiden. Denk aan de productspecificaties, maar ook bijvoorbeeld de prijsstelling. Een scherpe frisse blik van buiten helpt om dit hiaat snel te herkennen.

Randvoorwaarde 3: De onderbuik mag spreken maar is zeker niet de baas

Een derde randvoorwaarde is dat het ‘N=1-denken’ en ‘de onderbuik’ niet de baas van het project worden. Sommige mensen in de media denken nog steeds sterk traditioneel. Ze nemen hun eigen smaak of mening als uitgangspunt of menen ergens ‘een onderbuikgevoel’ bij te hebben. Begrijp me niet verkeerd, de onderbuik mag best spreken want hij kan soms een hele goede inspirator of initiator zijn om vervolgens bepaalde hypothesen te testen. Je vermoedt op basis van je gut feeling en ervaring dat iets gaat werken, maar je bent bereid dat eerst eens op een bepaalde dataset (bijvoorbeeld een specifieke gebruikersgroep) te testen. Echter, wat ik te vaak zie is dat men op basis van eigen ongefundeerde sentiment beslissingen neemt over grote en kleine dingen. Van de keuze van product features tot het kiezen van een uitrol-aanpak. Inmiddels zijn er zoveel goede methodes om met (klant)data snel en efficiënt de juiste keuzes te maken. Neem bijvoorbeeld de lean startupmethode. Die keuzes kunnen dikwijls het slagen of falen van een project bepalen. Een goede projectmanager weet hoe dit soort keuzes het best onderbouwd en gemaakt kunnen worden.

De volgende keer bespreek ik het onderwerp ‘Agile’ in relatie tot complex (ICT-)projectmanagement. Wat moet je als leidinggevende weten om je organisatie volgens deze moderne methode zowel intern als extern te laten (samen-)werken?

Heb je tot slot vragen of opmerkingen over complex projectmanagement binnen mediabedrijven? Neem gerust contact met me op.