Wil je snel checken of jouw strategie goed is? In het boek Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters van Richard Rumelt staat een checklist om slechte strategie te herkennen. Deze deel ik graag met iedereen.
In de afgelopen twintig jaar ben ik betrokken geweest bij het opstellen van strategieën. Van start-ups tot multinationals, van bedrijfsbrede strategie of specifieke onderwerpen (digitale strategie, contentstrategie, partnerstrategie). Dankzij goede leermeesters heb ik mogen ervaren hoe krachtig een goede strategie is om een organisatie mee te nemen in een nieuwe richting. Een goede strategie maakt duidelijk welke keuzes worden gemaakt die een grote impact hebben op lange termijn. Helaas zie ik in de praktijk ook strategieën die geen richting geven.
Een slechte strategie herken je aan deze kenmerken:
-
Taal: Er wordt veel managementtaal gebruikt om een matige inhoud te camoufleren en de illusie hooghouden dat er strategische afwegingen zijn gemaakt.
-
Uitdaging: een slechte strategie bevat geen (externe) uitdaging. Als je de uitdaging niet kunt definiëren, kun je een strategie niet evalueren of verbeteren.
-
Doelen, wensen en acties; soms worden doelen verward met strategie. Veel slechte strategieën zijn een wensenlijstje of beschrijven wat je nu al doet in plaats van actieplannen.
-
Keuzes: Het vaakst kom ik tegen dat strategieën geen echte keuzes bevatten. Draai de strategie maar eens om en kijk of dat ook een reële keuze is. Als dat niet zo is, brengt het ook geen focus.Als je naar de praktijk kijkt dan kom ik diverse slechte strategieën tegen.
Voorbeeld 1 – logistieke dienstverlener
“Vertrouwen is essentieel in onze business. Daarom streven wij er altijd naar om onze belofte aan onze klanten na te komen.”
Dit is een wens, die nogal basaal aandoet. Er is geen uitdaging benoemd en er wordt geen keuze gemaakt. Draai het maar eens om: We streven ernaar om ons niet aan de belofte van onze klanten te houden….
Beter zou zijn: Alleen door het maken van keuzes kunnen we diensten leveren die tegemoetkomen aan de toenemende verwachtingen van onze klanten. Daarom specialiseren wij ons in het oplossen van de meest complexe vragen voor de 100 grootste klanten in de markt.
Voorbeeld 2 – producent van levensmiddelen
“Wij benutten onze sterke punten en opportunities voor het volgende hoofdstuk van onze groei. Door klanten en consumenten centraal te stellen, streven we ernaar om onze portfolio en footprint voortdurend te verbeteren.”
Het blabla-gehalte is hier nogal groot. Er worden doelen en activiteiten genoemd in plaats uitdagingen of keuzes die richting geven.
Beter zou zijn: Wij kiezen ervoor onze klanten op 1 te plaatsen en zetten als marktleider alle door ons verzamelde data in om digitale diensten te ontwikkelen die elke klant persoonlijk meer waarde biedt
Ontvang de laatste insights.
Schrijf je in voor onze nieuwsbrief om elke maand de laatste insights van Station10 te ontvangen die je helpen betere beslissingen te nemen voor jouw business.