Skip to main content

Een ‘gebrek aan eigenaarschap‘ horen we vaak terug in gesprekken met directeuren en managers. “Werknemers voelen zich niet verantwoordelijk voor het uitvoeren van de strategie die is uitgestippeld door de directie.” Maar werknemers hebben ook hun mening: “De directie streeft haar eigen doelen na en weet onvoldoende wat er echt leeft op de werkvloer.”

Aan de managers die tussen directie en werkvloer opereren de taak om tussen deze twee uitersten een nieuwe strategie te implementeren. Daarvoor dienen ze in de eerste plaats goed te worden betrokken. Echter, uit onderzoek[1] blijkt dat 55% van de managers maar één van de vijf belangrijkste prioriteiten van hun bedrijf kan noemen. Met andere woorden, wanneer de leiders die belast zijn met het uitleggen van de strategie aan de troepen vijf kansen krijgen om de strategische doelstellingen van hun bedrijf op te sommen, heeft bijna de helft er niet één goed.

Communicatie is niet voldoende

Sommige mensen denken dat het overbrengen van de doelen een kwestie van communicatie is. Dat dit niet voldoende is blijkt uit een anekdote over een directeur die in de eerste week van elke maand bijeenkwam met haar managementteam. Elke vergadering begon zij met het voorlezen van de strategie van het bedrijf en de belangrijkste prioriteiten voor het jaar. Deze manager dacht daardoor dat haar team de strategie wel begreep. Zij was opgetogen toen uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek bleek dat 84% van de medewerkers het eens was met de stelling: “De topprioriteiten van onze organisatie zijn duidelijk voor mij.”

Vervolgens heeft haar managementteam een tweede enquête ingevuld, waarin hen werd wordt gevraagd de strategie van het bedrijf in hun eigen woorden te beschrijven en de vijf belangrijkste strategische prioriteiten op te sommen. Minder dan een derde kon er twee noemen. De CEO was ontzet – ze besprak die doelstellingen tenslotte in elke managementvergadering.

 

Rollen en vertalen

Wat hier misgaat, en wat we vaker zien bij directeuren die trots zijn op hun nieuwe strategie, is dat de deze – vaak met veel enthousiasme – wordt verteld en toegelicht. Bijvoorbeeld in vergaderingen, via kwartaalborrrels, presentaties op afdelingen of interne nieuwsbrieven. Goed bedoeld, maar er is soms sprake van eenrichtingscommunicatie. Of er is wel gelegenheid tot vragen en inbreng, maar daar wordt vaak niets mee gedaan.

Wat mist is een goede vertaling van strategie naar operatie, waarbij elke laag in de organisatie zijn rol pakt.

Onze ervaring leert dat de OKR-methode een passend antwoord geeft op deze uitdaging. De rollen zijn duidelijk. De directie bepaalt de strategie en geeft het kader en de langetermijndoelen aan. Het middelmanagement vertaalt dit naar objectives en key results voor hun teams. De teams nemen tenslotte bepaalde key results voor hun rekening en bepalen voor het komende kwartaal hun objectives en key results. Hierbij bepaalt elke laag in zijn taal wat een ambitieus objective is en op welke manier dat wordt gemeten met key results. Zo worden de strategische doelen letterlijk vertaald naar uitvoering. En gaan van praten over de lange termijn naar doen in het komende kwartaal.

Wil je meer weten over OKRs en hoe je meer resultaat uit jouw strategie kan bereiken? Stuur dan een mail met je vraag naar Heiko Bleeker.

Ontvang de laatste insights.

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief om elke maand de laatste insights van Station10 te ontvangen die je helpen betere beslissingen te nemen voor jouw business.