Interview met Frank Vogt

Valkuil 1: Als organisaties te veel prioriteiten stellen

Hoe benut je je eigen leiderschap om focus te creëren binnen je organisatie en zo deze valkuil te vermijden?

“De rol van de leider is dat je de gids van de organisatie bent. Jij moet het stipje op de horizon neerzetten. In mijn boek beschrijf ik hoe succesvolle leiders op dit vlak twee dingen doen: scanning en sensemaking.

Een van de redenen dat bedrijven geen keuzes maken is dat we gemakkelijk honderden trends op een rijtje kunnen zetten. Maar je moet niet alleen zien welke trends er spelen maar ook als leider zeggen welke relevant zijn en welke niet. Effectieve leiders nemen daarin het voortouw. Dat is het scanning.

Het tweede dat ze doen is sensemaking. Dat stipje op de horizon biedt inspiratie en richting maar is ook het startpunt van een dialoog. Een effectieve leider nodigt de organisatie uit om over die stip in gesprek te gaan. Het is een iteratief proces dat je als organisatie steeds scherper probeert te krijgen. Je moet daarin ook de organisatie tijd gunnen om erover na te denken, er wat bij te voelen. Zo wordt het beter en sterker, en bereik je focus.”

Valkuil 2: Als organisatie te veel in silo’s werken

Hoe bouw je vanuit je leiderschap bruggen tussen verschillende teams en disciplines?

“Daar zijn twee invalshoeken. De eerste is hoe je je organisatie ontwerpt. Met principes als agile werken en de OKR-methode, die Station10 gebruikt, ontwerp je al een structuur met cross-functionele teams. Belangrijk is dat je ook de incentives daarop aanpast: word je persoonlijk beloond voor succes of echt als team? Dat kan in bonussen zitten maar ook in waardering.

De andere kant is: hoe zet je als leider de organisatie echt aan het werk? Als er een vraagstuk opgelost moet worden, geef je dan een specifieke afdeling het initiatief of zet je een multidisciplinair team aan het werk? Bij Bol.com bijvoorbeeld wordt er door de directie altijd een team gezocht over de afdelingen heen. Het is bijna een ‘doodzonde’ als je daar je eigen verhaaltje uitwerkt en alleen op het einde dat verhaal even tegen je collega’s aanhoudt.

Ook als er een fout is gemaakt is het essentieel om niet een individu aan te spreken maar met het team te kijken wat je ervan kan leren. Anders wordt er heel snel naar elkaar gewezen. Het moet een evaluatie zijn en geen parlementaire enquête. Als leider heb je daar echt een belangrijke rol in.”

Valkuil 3: Te veel controle behouden bij de directie, waardoor er weinig eigenaarschap ontstaat

Hoe kun je met een gerust gevoel meer zaken lager in de organisatie beleggen en zo eigenaarschap creëren?

Dit doet mij denken aan quote uit het boek van iemand die ik gesproken heb: ‘Stop met motiveren, je mensen zijn al lang gemotiveerd’. Deze vraag slaat eigenlijk op je beeld van vertrouwen. Er zijn twee mensenbeelden: Geloof je in vertrouwen of in controle? Deze mensbeelden houden zichzelf ook in stand, want controle leidt tot regels en nog meer regels. Heb je vertrouwen? Dan durf je los te laten en dan heb je minder regels nodig. Je moet dus bij jezelf te raadde gaan: Hoeveel vertrouwen heb ik nou écht in mijn organisatie?

Vaak denken leiders dat hun mensen het zelf niet kunnen of niet gemotiveerd zijn. Maar hier zie je succesvolle leiders vooral niks doen. Ze hebben vertrouwen in de organisatie en laten de organisatie met rust. Dat wil niet zeggen dat we ze niet moeten helpen, maar als jij beschikbaar bent dan komen zij wel naar jou toe. Ook de eerlijke vraag is: hoe goed vind jij je team? Als je daar toch niet helemaal zeker over bent, dan ga je bijvoorbeeld meer check-ins doen. Maar als je expertise of vaardigheden mist in het team dan moet je het gesprek aan gaan met hen.”

Valkuil 4: Als organisatie niet wendbaar zijn

Hoe zorgen succesvolle leiders ervoor dat hun organisatie flexibel blijft?

In het boek noem ik dat ‘op expeditie gaan’. Dat gaat er eigenlijk om hoe je jezelf als leider continue blijft ontwikkelen. Als er iets in je omgeving verandert, denk dat niet ‘ik weet het antwoord wel’, maar zeg ‘dat is een goede vraag, hoe gaan we hier nou op reageren? Wie moet ik daarvoor spreken?

Het klassieke model is dat je als senior verwacht wordt alle antwoorden te hebben voor de organisatie. Dat gaat niet meer. En dat hoeft ook helemaal niet. Je moet niet de goede antwoorden geven maar de goede vragen weten te stellen.’ En zet je organisatie aan vervolgens aan het werk met de goede vragen. De vragen die er echt toe doen voor de organisatie, en waar je oprecht benieuwd bent naar het antwoord. Zo leer je ze om een lerende organisatie te zijn en dat houdt het bedrijf flexibel.”

Valkuil 5: Weinig ruimte om te falen

Hoe creëer je een veilige omgeving voor je organisatie, waarin men fouten durft te maken?

“Daar zijn verschillende mogelijkheden voor. Je kunt bijvoorbeeld je eigen kwetsbaarheid laten zien. Ik ben daar zelf ambivalent in, want het past niet bij iedereen. In het boek staat het portret van Eugenie van Wiechen, algemeen directeur van FD Mediagroep. Zij vertelt hoe ze op de werkvloer een heel persoonlijke ervaring deelde en daardoor een cultuur van openheid creëerde. Als leider zet je daarmee de toon voor het hele bedrijf.

Een andere invalshoek is het verlengen van het vertrouwen. Echt effectief leiderschap is bezig zijn met wat je mensen nodig hebben: ‘Jongens, hoe gaat het? Waar kan ik jullie mee helpen?’ Je medewerkers lopen tegen van alles aan, vinden het spannend, weten niet hoe ze het moeten organiseren… Dat leiderschap eigenlijk heel makkelijk kan zijn ervoer ik in mijn laatste directiefunctie. In plaats van te veel willen doen was ik zelf negen van de tien keer bezig met vragen: ‘zeg maar, wat kan ik voor je doen?

Soms gaat dat om het bespreekbaar maken van iets dat in het privéleven van iemand speelt en dat je samen kijkt naar een oplossing. Als je er op dat soort momenten voor ze bent dan komen mensen ook eerder naar je toe. Het grappige is dat je op deze manier ook medewerkers aan het stuur zet en echt verantwoordelijkheid overdraagt, want als de CEO naar je toekomt met ‘wat heb je nodig?’ dan heb je ook de verantwoordelijkheid om met een antwoord te komen. Daarmee richt je je als leidinggevende precies op de achterliggende gedachte: ik zorg voor mijn mensen, zij doen het werk.”