+31 35 3690039 contact@station10.nl

Eerder verschenen in: Value Creation Capital
Auteur: Heiko Bleeker – Partner Strategie en Business Development Station10

Innoveren binnen mediabedrijven gaat niet vanzelf. Sterker nog, veel organisaties lukt het maar moeilijk om vernieuwende producten, diensten en businessmodellen structureel in te passen. Hoe komt het en wat is de oplossing?

Heiko Bleeker, partner bij Station10 trekt in dit artikel parallellen tussen exploitanten van dagbladen, tijdschriften, radio en tv enerzijds en de muziekindustrie anderzijds. Hij benoemt de oorzaken, gevolgen en draagt ook de oplossing aan. ‘Organiseer disruptieve technologie in een aparte organisatie. Zorg voor aansturing vanaf het hoogste niveau (CEO) om er voor te zorgen dat het middenkader in het traditionele bedrijf zich er niet mee bemoeit.’

succesvolle-inovatie-graph-1

De mediasector werd als een van de eerste sectoren geraakt door de opkomst van internet. In een paar jaar tijd is de consumptie, distributie en productie van media volkomen veranderd. Wat hier is gebeurd is een voorbode voor andere branches die de gevolgen ondervinden van de online revolutie.
Neem bijvoorbeeld de disruptie van de muziekindustrie. Deze heeft in 3 stappen plaatsgevonden:

 

1. In 1999 is het begin van de transitie met een gratis (illegaal) alternatief
2. In 2003 start debundled sales van legale downloadable content (aandeel singles steeg van 1% naar 60%!)
3. In 2008 kwam de introductie van unlimited access, toegang voor een vast bedrag

Dit heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat de CD inkomsten in de VS zijn gedaald van $65 per inwoner naar $5,50. Een min van 90%. Hier staat slechts $13 per inwoner tegenover aan nieuwe online inkomsten.

Dit patroon speelt ook in andere mediasectoren zoals uitgeverijen van dagbladen, tijdschriften en boeken en radio- en televisiezenders. Het belang van innovatie voor alle mediabedrijven is hiermee duidelijk: de traditionele inkomsten dalen en men moet nieuwe inkomstenbronnen vinden om de daling op te vangen.

Positie van mediabedrijven
Lukt het traditionele mediabedrijven om een rol te blijven spelen? Kijkend naar diverse innovaties ziet het er op het eerste gezicht somber uit. In diverse nieuwe markten zijn de marktleiders geen traditionele mediabedrijven maar nieuwkomers.

succesvolle-inovatie-graph-2

Theoretische oorzaak
Hoe komt dit? Zijn beslissers in mediabedrijven structureel dommer dan hun peers in andere bedrijven? Nee, niet volgens de theorie van professor Clayton Christensen. In het boek the Innovator’s Dilemma verklaart hij waarom bedrijven niet goed in staat zijn zelf nieuwe disruptieve technologie te ontwikkelen. Ondanks dat ze in het verleden succesvol zijn geweest en getalenteerde managers hebben.
Kort gezet komt het erop neer dat een bedrijf dat succesvol is in het bedienen van een bepaalde markt met een bepaalde dienst zich hier naar heeft gevormd. Alles – van het aannamebeleid tot het beloningsysteem – is georganiseerd om dit te handhaven. Wanneer een disruptieve technologie ontstaat herkennen de bedrijven dit wel. Echter, beslissingen door met name het middenkader blijken gericht op het in stand houden van de bestaande business in plaats van op de ontwikkeling van een nieuw disruptief alternatief. Disruptieve innovatie wordt daarom vrijwel uitsluitend geïntroduceerd door nieuwe toetreders op een markt zoals in de bovenstaande tabel duidelijk is.
Is er dan geen oplossing voor bestaande mediabedrijven? Volgens Christensen wel. Organiseer disruptieve technologie in een aparte organisatie. Zorg voor aansturing vanaf het hoogste niveau (CEO) om er voor te zorgen dat het middenkader in het traditionele bedrijf zich er niet mee bemoeit.

De praktijk
Hoe komt dit overeen met de praktijk? Hiervoor kunnen we een blik werpen op de laatste ranglijst van de Nederlandse online markt.

Allereerst valt op dat bij de eerste tien bedrijven het merendeel geen oorspronkelijk mediabedrijf is. Dat is te verwachten omdat we het hier over disruptieve innovatie hebben en dat deze door nieuwkomers wordt geïntroduceerd. Het tweede dat opvalt is dat van de bestaande mediabedrijven Sanoma, uitgeverij van tijdschriften als Libelle, Autoweek en Donald Duck, het beste scoort.

Is het opmerkelijk dat een van oorsprong tijdschriftenuitgeverij de grootste speler op internet is geworden? Niet als je kijkt hoe Sanoma in het verleden haar online activiteiten heeft gestructureerd. Als enig Nederlands mediabedrijf heeft Sanoma haar internetactiviteiten in een separate business onder gebracht. In 2000 zette Sanoma haar online activiteiten apart in Ilse Media. Deze business werd vervolgens geleid door veteranen uit de internetwereld ondersteund door jonge digitale specialisten. Het merendeel van de activiteiten bleef apart staan en werd pas in 2011 samengevoegd met Sanoma Uitgevers tot Sanoma Media. Andere bestaande mediabedrijven hebben vaker geprobeerd de digitale activiteiten binnen de bestaande business te ontwikkelen of slechts voor korte duur buiten de organisatie geplaatst.

Vanuit theorie en de praktijk lijkt het daarom raadzaam dat als bedrijven te maken krijgen met disruptieve technologie, ze deze het beste buiten de bestaande organisatie kunnen ontwikkelen.